Zweitens kommt es nicht selten vor, dass die Verantwortlichen das Ziel ohne Rücksprache mit ihren Mitarbeitern setzen oder ihnen nur während des Jahresschlussgesprächs die rhetorische Frage «Ist das in Ordnung für Sie?» stellen. Daraus können ernste Motivationsprobleme entstehen. Wie erleben die Mitarbeiter und Teams ein solch willkürlich und einseitig formuliertes Ziel? Bestenfalls zweifeln sie an der Erreichbarkeit, im schlechtesten Fall entmutigt sie das Ziel. Aus diesem Grund ist es äusserst wichtig, dass die Personen, die das Ziel zu realisieren haben, aktiv in seine Definition eingebunden werden; darin liegt die ganze Bedeutung der «Partizipationsdynamik», die im nächsten Kapitel behandelt wird.

Aber nehmen wir an, dass das Ziel realistisch und unter Miteinbezug der Personen, die es zu realisieren haben werden, definiert wurde; dann taucht häufig ein drittes Problem auf, nämlich dass einmal festgelegte Ziele an Flexibilität und Agilität einbüssen, und die Handlungen, die zur Zielerreichung führen sollen, in starre Bahnen leiten. Damit hindert es seine Realisatoren daran, zwischenzeitlich eingetretene Veränderungen im Umfeld oder in den Rahmenbedingungen genügend zu berücksichtigen. Gewiss, im Management by objectives sind Neujustierungen der Ziele vorgesehen, aber nur zu festgelegten Zeitpunkten (zum Beispiel alle sechs Monate), was ihren absoluten und willkürlichen Charakter noch verstärkt, weil sie nicht flexibel den sich verändernden Realitäten angepasst werden. Man darf sich sogar fragen, ob das Ziel wirklich da ist, um erreicht zu werden, oder ob es nicht einfach nur ein Mittel der Kontrolle und des Drucks darstellt.

Seien wir realistisch: mit dem Management by objectives finden wir uns schnell in einer Sackgasse wieder. Ordinata ist darum bestrebt, bei ihren Kunden das Bedürfnis nach Zielen weiterzuentwickeln, indem dies in ein «Management nach Absichten» transformiert wird. Es zeichnet sich dadurch aus, dass man keine Ziele, sondern Absichten formuliert, die von allen von den zu unternehmenden Handlungen betroffenen Personen geteilt werden. Um ein Beispiel zu geben: Anstatt zu bekräftigen, dass «das Jahresziel ein Wachstum von 6 % ist, Punkt», sage man: «Wir haben die Absicht, nach gemeinsamer Überlegung und Entscheidung, ein Wachstum zu erzielen, dass uns erlaubt, in die Erneuerung unserer Produktionsmaschinen zu investieren; dies ist es, was wir alle gemeinsam wollen. Wir werden jeden Tag dazu unsere Mittel anpassen, unter steter Berücksichtigung der internen und externen Bedingungen, die sich so schnell in unserem Tätigkeitsbereich weiterentwickeln.» Mit der Absicht wird sich früher oder später ein «Warum» zum «Was» gesellen und sich dadurch der Dimension des Sinns öffnen.

Das Beispiel zeigt, dass die Absicht eher einen qualitativen denn quantitativen Ansatz fördert und damit den Rhythmen und Entwicklungen besser gerecht wird, sowie mehr motiviert und in die Verantwortung einbezieht. Da, wo das Ziel von aussen definiert ist, entspringt die Absicht innen; selbst wenn das Resultat manchmal gleich sein kann (wenn die realisierte Absicht mit dem Ziel zusammenläuft), ist der Weg dorthin jedoch ganz anders. Mit einem Hindernis konfrontiert bleibt die Absicht erhalten und lädt dazu ein, die Mittel der neuen Situation anzupassen, während das hinfällige Ziel sinnlos weiterverfolgt worden wäre, aus Angst vor einer Sanktion, die möglicherweise verhängt werden könnte... Die Absicht hingegen stimuliert die Kreativität, fördert das Entdecken neuer Wege, diese zu erreichen und ermutigt ein kollektives Suchen nach Lösungen. Die Absicht, die weniger einschränkend als das Ziel ist, bringt den Akteuren mehr Vertrauen entgegen; aufgrund dieser Tatsache erfordert sie – und entwickelt auch – ein Loslassen von Seiten der Verantwortlichen und Ausführenden. Das Paradoxon liegt genau da: indem man die Zügel durch den Ansatz der Absicht etwas lockerer lässt, kommt man besser und weiter voran, als wenn man in dem kontrollierenden Paradigma der Ziele verbleiben würde.  (...)

(Ausschnitt aus Kapitel IV, s. 35-39).